正如《好战略、坏战略》的作者鲁梅尔特所言，好的战略议题必须面对企业界所面临的真问题。而今天企业界真正问题落到了：对外部经济周期位置与长短的判断、对过去烧钱闪电式扩张或负债性增长的反思、对依托于风口红利的选择到回归到底线壁垒与动态能力的塑造，而伴随以上问题的另一个核心议题是——是否要从过去十年战略的核心，从增长调整为收缩？是否增长战略已死？

  根据贝恩咨询最新发布的《2024年中国私募股权市场报告》，2023年中国私募股权市场交易额为410亿美元，同比下降33.87%，跌至2013年以来最低点；中国商务部最新多个方面数据显示，2024年前四个月外国对华直接投资（FDI）总额同比下降27.9%，降至3602亿元人民币，跌至30年来新低。

  更加充分的现实是，大量企业在精简业务、砍掉杠杆、回归核心。例如可口可乐、联合利华近年来都在大幅削减旗下表现不佳的品牌，将“更少、更大、更强”的品牌作为业务核心。企业界的举措碰到了战略中的一个近十年极少提及的词语——收缩战略。

  收缩战略并不是新概念，在明茨伯格的《战略规划的兴衰》中，收缩战略就作为公司战略的一个选项所存在，只不过在过去“水大鱼大”的外部环境中极少有中国企业去讨论这个战略议题，本文我们大家都希望讨论如下几个问题——究竟什么是收缩战略？收缩战略是不是增长战略的反面？在今天混沌时代的经济环境下，如果要采取收缩战略该怎么样下手？

  早在20世纪八九十年代，收缩战略就已经被提出并受到关注。进入80年代，随着西方工业社会从发展期走向成熟期，日益恶化的增长环境导致竞争加剧、利润率下降。90年代初期，世界经济年增长率仅有2％，到1992年《财富》杂志排名前500家世界大公司中有125家亏损，整体业绩仅增长3.6％，彼时西方公司进行了一次大规模的战略变革，从广种薄收的多元化产业高质量发展理念转向专注于核心业务，采取通过提高核心业务利润率实现增长的收缩战略。英国学者马凯兹将这种调整称作“Refocusing”。这个概念准确地概括了美国企业80年代以来的战略方向。在80年代美国最大的250家企业中，仍然通过多元化扩张的仅有8.5％，而20.4%的企业则都选择了“回归核心业务”。

  在过去大部分的文献当中，企业实施收缩战略主要可大致分为两种情况。一是外部环境变化导致的企业困局，如整体经济发展形势、产业周期、政策变化、社会价值观或时尚的变化均有可能导致消费需求下降和资本获取减少，而技术发展、消费者偏好或竞争加剧等原因也可能削弱公司的市场地位。二是企业内部因素导致的业绩不振，如由于企业经营机制不顺等导致财务损失、战略决策失误导致分散资源或无法适应市场变化、通过承担过多债务而过度扩张等。而三种最经典的企业收缩手段分别是紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。

  另一种研究收缩战略的思维并不是将收缩作为一个单独战略，而是将其放入战略组合的视野中去看收缩，这种思维可以追溯到20世纪70年代波士顿矩阵的提出。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森根据市场占有率和市场增长率两个因素的相互作用，将公司产品划分成四种不一样，并分别对应不同的战略对策，这就是著名的波士顿矩阵。对处在低增长率、低市场占有率象限内的瘦狗产品应采用撤退战略，并将剩余资源向别的产品转移。

  1982年彼得斯和沃特曼在《寻求卓越》中对类似的公司战略进行深入讨论并提出“回归根本”，美国通用电器公司（GE）是“回归根本”的典型代表，并提出了“数一数二”战略方针——1981年开始，韦尔奇确立了GE由数量型增长转变为质量型增长的方针，他要求GE旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有明显的竞争优势，并整顿或关闭所有不达标的企业。自此以剥离非核心业务为核心的收缩战略在1987～1988年的美国达到高潮。

  2019年，本文作者之一王赛博士曾在《增长五线》从增长视角提出新的框架，其中“撤退线”的概念与收缩战略中的“回归核心”也有着异曲同工之妙，撤退线是企业保存后续进攻实力的关键，并将撤退线定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。模拟撤退线可以知晓企业在最差情境下怎么样做策略处理，以更好地顺应外部大环境和企业自身发展需要。

  过去已有文献对于收缩战略的作用也有大量的实证研究，例如Manuel Rico & Francisco Pui对2004~2017年间868家西班牙破产企业样本做了纵向分析，实证根据结果得出利益相关者的支持和成本缩减增加了企业生存和业绩恢复的可能性，而激进的资产缩减则不利于破产企业扭亏为盈。而Lik-Jing Ung等人则分析了2008-2013年间马来西亚公司的样本数据，并评估了公司的超额价值、收缩成本和公司所有权结构之间的复杂关系，相关的实证研究大多均表明收缩战略对提升公司生存和业绩恢复有着积极的影响。

  我们从上看到几个核心要点，第一，收缩战略的提出或者深化是和外部经济的环境息息相关。第二，如果放在业务组合的战略视角中，收缩战略在优化公司的业务质量，促进良性增长，收缩战略并不是增长战略的反面，而恰恰是增长战略中的构成模块。第三，从实证视角看，收缩的策略行为能实现对企业绩效增长的影响。然而理论的探讨总是伴随着业界的新问题而展开，今天讨论问题的核心并不是建立在20世纪西方国家经济低增速的假设之上。

  正如我们在本文开篇而言，真战略问题是对时代话题的回复，今天讨论到收缩战略，有几个关键变化。首先是外部全球经济的重构，与新型全球化的演进，使得企业最大限度地考虑非市场环境的影响。其次是资本环境的巨变，资本的回撤使得过去网络公司“烧钱--扩张--上市”的路径变得可能性剧减，还有就是技术尤其是数字化AIGC对原有模式颠覆式创新的背景。

  2022年红杉资本和著名的独角兽孵化器YC曾分别给内部投资企业有一个信件，谈到就是新背景下增长假设的改变，我们将其归纳为五点：企业先烧钱后赚钱的模式不再，新兴公司亦要关注现金流；资本在过去十年是丰裕与低成本，如今资本在退潮，企业一定假设24个月没有融资；不计代价增长的时代过去，投资人更关注确定性；经济的复苏不会是V字反弹，而是长期修复的一个过程。收缩是一个经营举措，用何种思维去面对收缩才是问题。

  当外部环境震荡、确定性低以及企业正在寻求方向性的调整时，采取情景规划来进行收缩设计。本文作者之一在《增长五线》一书中曾提出一个公式，企业增长红利=宏观经济红利+产业经济红利+模式增长红利+运营增长红利。宏观经济与产业是外生变量，然而部分企业受到外部环境极大，比如地产、工程建筑或者石油，于是采取情景规划以应付极端条件应对就成为关键举措。情景规划假设在不同的外部状况下企业该怎么样布局，今天的企业收缩并非仅看周期或者终局（因为周期长短难以判断），而是用更为动态的眼光去看待变局。

  房地产行业进入新周期地产公司碰到巨大困难，而龙湖集团却保持稳健的良性增长，据集团发布的2024年半年报显示，2024上半年集团实现营业收入468.6亿元，其中，经营性收入131亿元，同比增长7.6%，贡献了集团整体收入的28%。龙湖上半年经营性业务的毛利率超50%、净利率超25%，对公司整体利润贡献达到了80%以上。

  龙湖能平稳穿越周期，其中一项很关键就是情景假设，龙湖曾假设城市化进入稳定期时新房开发量的下降趋势，审慎地控制整体负债水平，同时提前布局商业、长租公寓、物业、智慧营造等经营性业务，提前为穿越周期培育出新增长曲线。

  情景规划扮演对外部动荡环境持续对话的角色，比如现金流压力测试就是一场情景规划，在不同的情境中规划出自己收缩彻底的幅度。这种方式能通过对潜在风险和机遇的可视化，使得公司战略更具弹性，让管理者面对复杂而不确定性的未来时“处变不惊”。在最近我们参与的战略咨询中，我们得知诸多企业慢慢的开始把外部宏观增速假设到最低的条件再去看业务运营的安全性、现金流的稳定性，这和过去扩张时代的增速假设全然调整。

  业务归核：勇于放弃第二曲线月西贝餐饮集团创始人贾国龙在采访中表示，2019年以来西贝在快餐和零售等赛道消耗了大量资源，最新的战略方向是要把这些领域的业务收到最小，回归擅长的复杂中餐。2020年2月，可口可乐的CEO考虑到疫情对宏观经济的影响，提出砍掉600个僵尸品牌，按照战略审计，原有的这一些品牌耗费了公司的大量资源，却只贡献了总体销量的1%。阿里巴巴集团也表示，面对经济下行周期，将对除淘天和阿里等主要盈利赛道外的业务进行全面收缩。今天的业务归核，是对过去五年企业全面探索“第二曲线”的回缩。

  过去大增速时代企业迅速布局，强调快速扩张、强调“第二曲线”并没有错，但是环境变化后“业务回核”成为新的战略主张。过去很多企业经历的是“从1到N”，今天要“从N返回到1”重新规划，优化自身的业务结构，砍掉不盈利、占领企业资源的业务，将业务回归到公司竞争优势的核心。富士胶卷因胶卷产品而知名，然而二十年前胶卷行业面临数字技术的大冲击，产业大收缩，此时富士通过对于自身业务本质的重新思考和再定义，回归核心，将企业的业务本质定义为“光敏材料和技术”，比如Redox Control（氧化还原反应控制）和Nano Dispersion（纳米分散）是使胶片显示图像的核心技术，但它在膜技术、生物医学、催化上也都有很多应用，具有极大的价值，于是富士用其在传统胶片领域积累的技术优势，将经营事物的规模扩大至“医疗健康”“高性能材料”“影像”和“商业创新”等领域，让企业重返增长赛道。

  环境越不确定，组织成本越高，因此组织的弹性化也就是企业收缩的一个重要手段，海尔一直在尝试平台+自主经营体+创客化的组织架构，通过内部孵化、脱离母体孵化、众筹模式、鼓励创业等方式，不断推动人机一体化智能系统的转型升级。小米也有一个巨大的生态组织构成小米生态链，通过分享其产品理念、方法论以及现有资源（如电子商务平台、经营销售团队和品牌等），帮助创造一批勇于探索商业模式的公司，使其在各自领域内获得竞争优势。

  查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中曾提出“三叶草型组织”，它指的是以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式，意在利用灵活多元的用工形态打造自身整体竞争力，这正符合收缩战略中的组织弹性化策略。所谓组织的弹性化，表现出组织围绕外部环境可以迅速调整规模，其核心组织部件可以是企业内生的，但是外部通过大量的链接和交易分散风险。

  Stellantis在2022年宣布，旗下的菲亚特-克莱斯勒解除了与广汽合资厂关系，并停止了Jeep在华的生产，全部转为进口销售，把中国变成在“轻资产”运营的同时，享有中国优质的劳动力及中国完整的供应链。而零跑与Stellantis的合资模式，则体现了轻资产出海的理念，Stellantis通过投资零跑汽车，获得了中国在智能汽车领域的技术开发能力，同时也满足了其在全球市场上快速实现汽车“智能化”的技术要求。

  运营层面的收缩方案还可优先考虑引入AIGC重构公司，AIGC能够在一定程度上帮助企业完成决策制定、人物自动化、员工管理、客户服务、创新管理、财务管理等工作——不仅可以简化传统过程、推动新的工作生产模式，也可以提高生产效率，极大减少企业供给成本，我们将看到AI数字员工的数量会大幅度增加。研究（Eulerich et al.，2023）显示，OpenAI的最新一代AI语言模型ChatGPT-4有能力完成并以高分通过了四大会计行业执业资格考试。2023年1月，IBM宣布计划用人工智能取代近8000个工作岗位。

  AIGC的广泛影响在医疗领域同样存在，包括疾病诊断、药物研发、医学影像分析、手术机器人辅助等，例如IBM的Watson for Drug Discovery项目已经成功发现具有潜在治疗效果的化合物，显著降低成本并缩短了药物研发周期。科技赋能帮企业在收缩战略中充分降本增效，实现资源优化，增强市场竞争力。未来我们将有可能看到大量“一人公司（Company of One）”的兴起，他们的组织将表现为人数需求大幅度降低，然而效能却有可能提升，其重要缘由是组织网络化，和科技的赋能，而企业如果能同时做到供给侧成本最优和需求侧客户最多，则利润池会扩大。